EVALUASI KINERJA

Evaluasi kinerja merupakan evaluasi formal terhadap prestasi karyawan. Evaluasi tersebut dapat dilakukan seeara informal, misal manajer menegur kesalahan karyawan atau memuji karyawan apabila berhasil menyelesaikan suatu pekerjaan dengan baik. Informasi informal seperti ini mempunyai keuntungan karena karyawan dapat memperoleh umpan balik dengan eepat, langsung setelah karyawan melakukan kesalahan atau berhasil menjalankan tugas.  Evaluasi prestasi ini seeara formal mempunyai beberapa fungsi.

Pertama, evaluasi prestasi dapat digunakan untuk méhilai efektivitas karyawan. Jika setelah pelatihan atau pengembangan karyawan  menunjukkan kemajuan prestasi maka pelatihan menunjukkan tanda—  tanda efektif.

Kedua, evaluasi prestasi sering dipakai sebagai dasar penggajian, pmmbsi, atau pelatihan yang diperlukan. Ketiga, evaluasi prestasi dapat memberikan umpan balik. kepada karyawzm. Umpan balik tersebut bermanfaat untuk mengembangkan pereneanaan di masa datang.

MANFAAT EVALUASI KINERJA

Penilaian prestasi adalah proses di mana organisasi menilai atau mengevaluasi prestasi kerja karyawan. Aktivitas ini dapat memberikan umpan balik dan koreksi tethadap pengambilan keputusan organisasi tentang pelaksanaan kerja mereka. Adapun mamfaat evaluasi prestasi/ kinerja adalah sebagai berikut:

1. Meningkatkan prestasi karyawan

Dari hasil kerja atau pekerjaan karyawan, dapat diketahui masalah dan produktivitas mereka dalam bekerja. Dengan demikian,karyawan dapat memperbaiki atau meningkatkan prestasi setelah mengetahui hasil atau umpan balik dari adanya evaluasi tersebut.

2. Standar kompensasi yang Iayak

Dari hasil evaluasi prestasi, manajer dapat mengetahui berapa upah atau kompensasi yang layak yang harus diberikan pada karyawan. Hal ini penting karena evaluasi prestasi dapat membantu dalam pengambilan kuputusan manajer, apakah pemberian upah, bonus, insentif, dan bentuk kompensasi lain sudah layak dan adil bagi   karyawan.

3. Penempatan karyawan

Pada periode tertentu, karyawan akan mengalami promosi, mutasi.  transfer, dan demosi. Oleh karena itu, sebelum keputusan ini diambil, manajer dapat melihat hasil prestasi karyawan dalam sebuah evaluasi yang sudah dilakukan sehingga dapat meminimalisasi risiko kesalahan dalam penempatan karyawan.

4. Pelatihan dan Pengembangan

Hasil evaluasi dapat diketahui oleh manajer, di mana manajer melihat  apakah program pelatihan dan pengembangan diperlukan atau tidak. Apabila hasil evaluasi menunjukkan banyak kekurangan atau hasil yang negatif maka sudah saatnya diperlukan program pelatihan dan pengembangan, baik untuk karyawan baru maupun karyawan senior. Namun, hasil yang baik atau positif hendaknya tidak membuat

organisasi tidak berbesar hati dulu, karena pelatihan dan pengembangan selalu dibutuhkan untuk penyegaran bagi karyawan.

5. Jenjang karier

Dari hasil evaluasi prestasi, manajer dapat menyusun jalur karier karyawan sesuai dengan prestasi yang telah ditunj ukkan karyawan.

6. Penataan staf

Hasil prestasi yang baik atau buruk, meneerrninkan bagaimana manajemen mengatur pernbagian sumber daya manusia di dalam organisasi.

7. Minimnya data informasi

Informasi yang akurat sangat dibutuhkan organisasi untuk mengambil keputusan guna menempatkan karyawan, promosi, mutasi,transfer, mutasi, demosi, kebutuhan program pelatihan dan pengebangan, jenjang karier karyawan, dan komponen-komponen lain dalam sistem informasi manajemen sumber daya manusia. Informas ini begitu pentingnya sehingga mampu mengurangi kesalahan pengambilan keputusan yang tidak tepat.

8. Kesalahan desain pekerjaan

Adanya indikasi basil evaluasi prestasi yang buruk merupakan tanda adanya kesalahan dalam deskripsi desain pekerjaan yang tidak atau kurang eoeok pada karyawan. Untuk itu manajer perlu memikirkan bagaimana mengatasi permasalahan tersebut.

9. Peluang kerja yang adil

Peluang kerja yang sama dan adil bagi karyawan bisa didapat apabila manajer melihat basil evaluasi dan mempertimbangkan kesempatan pekerj aan yang layak dan menantan g bagi karyawan yang menunjukkan prestasi bagus.

1o. Tantangan ekstemal

Penilaian prestasi juga tergantung dari faktor lain, seperti kepentingan pribadi, kondisi Hnansial, kondisi kerja, keluarga, kesehatan karyawan, dan sebagainya.

HAMBATAN DALAM EVALUASI KINERJA

Evaluasi yang dilakukan dengan adil diharapkan dapat meningkatkan produktivitas karyawan. Karyawan yang tidak berprestasi  akan memperoleh umpan balik dan diharapkan akan meningkatkan prestasi. Namun, kadang eara evaluasi tidak memperbaiki kondisi. Karyawan  yang mendapat teguran atau punya penilaian tidak bark di mata pimpinan akan merasa tersinggung atau putus asa. Hal ini akan semakin memperburuk prestasinya. Dengan demikian, manajer harus hati—hati  dalam menjelaskan evaluasinya terhadap karyawan. Evaluasi diharapkan menjadi proses kontinu yang merupakan bagian integral dari proses interaksi antara manajer dengan karyawan.

Berikut beberapa faktor yang mungkin dapat menjadi hambatan dalam penilaian evaluasi prestasi yang adil:

l. Perubahan standar

Standar yang tidak konsisten dan berubah-ubah akan memengaruhi pengukuran prestasi karyawan. Sebagai eontoh, manajer mungkin eenderung memberikan penilaian yang baik terhadap karyawan yang kelihatannya penurut dibandingkan karyawan yang suka membantah, meskipun karyawan tersebut mempunyai prestasi yang bagus. ‘

2. Hallo affeet

Hallo affeet terjadi apabila penilaian manajer terhadap prestasi karyawan seeara keseluruhan hanya bergantung `pada satu atau beberapa aspek saja. Efek tersebut merupakan efek berantai Biasanya hal ini terjadi karena pimpinan melibatkan emosi dalam sebuah penilaian, menilai terlalu lunak atau keras, melibatkan prasangka pribadi, serta menilai berdasarkan data atau fakta dari  waktu yang paling akhir saja. H

3. Perbedaan sifat manajer

Manajer mempunyai sifat dan karakter yang berbeda. Penilaian karyawan bisa menj adi berbeda karena sifat manajer. Oleh karena itu, disarankan untuk membuat standar/pedoman penilaian untukdijadikan patokan penilaian agar penilaian seeara adil dapat diwujudkan dan karyawan terhindar dari bias yang disebabkan karakter manajer.

4. Perbedaan stereotipe tertentu

Manajer dapat menjadi bias karena faktor etnis, jenis kelamin, atau golongan tertentu. Untuk rnenghindari hal itu, manajer harus berpegang pada pedoman/standar tertulis dan hasil penilaian prestasi pun harus dilakukan seeara tertulis sehingga dapat dipertanggungjawabkan. Sebagian besar metode evaluasi prestasi bertujuan meminimalkan risiko dan permasalahan yang terjadi pada organisasi. khususnya pengaturan sumber daya manusia. Beberapa metode yang dapat dipertimbangkan organisasi untuk melakukan evaluasi prestasi bagi karyawannya adalah sebagai berikut:

1. Rating Seale

Penilaian prestasi metode ini didasarkan pada suatu skala dari empat hal baik, baik, eukup, kurang baik, dam jelek. Bentuk ini sangat umum dipakai oleh organisasi dan dilakukan seeara subyektif oleh penilai. Evaluasi ini membemdingkan hasil peerjazan karyawan dengan faktor kriteria yang dianggap penting bagi pelaksanaan kerja tersebut.

2. Eheeklist

Eheeklist adalah penilaian yang didasarkan pada suatu standar unjuk kerja yang sudah dideskripsikan terlebih dahulu, kemudian penilai memeriksa apakah karyawan sudah mengerjakaimya. Standar-standar unjuk kerja, misalnya pegawai hadir dan pulang tepat waktu, pegawai bersedia bilamana diminta untuk lembur, pegawai patuh pada atasan, dan lain-lain. Penilai di sini adalah atasan langsung atau penyelia. ·

Hampir sama dengan metode rating seale, setiap standar penilaian dapat diberikan b0b0t sesuai dengan tingkat kepentingan standar tersebut. Penilaian umumnya dilakukan seeara subyektif.

3. Eritieal Ineident Teehnique

Eritieal ineident teehnique adalah penilaian yang didasarkan pada perilaku khusus yang dilakukan di tempat kerja, baik perilaku yang baik maupun perilaku yang tidak baik. Penilaian dilakukan melalui observasi langsung ke tempat kerja, kemudian meneatat perilaku-perilaku kritis yang tidak baik atau baik, dan meneatat tanggal dan waktu terjadinya perilaku tersebut.

4. Skala Penilaian Berjangkarkan Perilaku

Skala penilaian berjangkarkan perilaku (beltaviorally anehored rating seale—BARS) adalah penilaian yang dilakukan dengan membuat spesifikasi unjuk kerja dalam elemen-elemen tertentu, _  misalnya dosen di perguruan tinggi elemen—elemen unjuk kerjanya adalah memberikan pengajaran, melakukan penelitian, memberikan bimbingan pada mahasiswa, dan membuat soal. Selanjutnya, masing-masing elemen diidentiflkasi berdasarkan perilaku tertentu, bajk perilaku yang sangat diharapkan atau perilaku baik maupun perilaku yang tidak diharapkan atau perilaku tidak balk. Eontohnya dalam elemen memberikan pengajaran, pengajar menghubungkan materi pertemuan sebelumnya dengan yang akan diberikan sebelum `

memberikan kuliah, memberikan kuliah dengan bahasa yang mudah dimengerti,. memberikan banyak ilustrasi, memberikan tugas yang menantang, membiearakan topik yang tidak relevan, kemudian mengurutkan dan menberi nilai pada jenis-jenis perilaku tersebut  sesuai dengan kepentingannya seeara subyektif.

5. Pengamatan dan Tes Unjuk Kerja

Pengamatan dan tes unjuk kerja adalah penilaian yang dilakukan melalui tes di lapangan. Misalnya, seorang pilot setiap enam bulan , skali menjalani tes yang meliputi pengujian pengetahuan mengenai   . prosedur pelaksanaan pekerjaan dalam menerbangkan pesawat, yang ,dilakukan seeara langsung dengan menerbangkan pesawat atau dalam simulator, dan tes kesehatan.

6. Metode Perbandingan Kelompok

Metode ini dilakukan dengan membandingkan seorang pegawai dengan rekan sekerjanya, yang dilakukan oleh atasan dengan beberapa teknik seperti pemeringkatan (ranking method), pengelompokan pada klasiflkasi yang sudah ditentukan (foree distribution),  ;pemberian poin atau angka Qnoint alloeation method), dan metode   perbandingan dengan karyawan lain Qoaired eomparison). Metode pemberian poin, yaitu semua pegawai yang dinilai diberi poin atau nilai yang diurutkan dari yang terbesar hingga yang terkeeil, misalnya dari skala 0 sampai seratus 100. Metode perbandingan dengan pegawai lain, yaitu setiap ;pegawai dibandingkan dengan pegawai lain untuk menentukansiapa  yang terbaik, kemudian pegawai yang terbaik adalah pegawai yang memiliki jumlah terbaik dibandingkan dengan yang lain. Untuk melihatnya dapat dilakukan dengan matriks

Penilaian Diri Sendiri

Penilaian diri sendiri adalah penilaian karyawan untuk dirinya sendi dengan harapan pegawai tersebut dapat mengidentifikasi aspek—aspek perilaku kerja yang perlu diperbaiki pada masa yang akan `datang. Pelaksanaannya, organisasi atau atasan penilai mengemukakan harapan-harapan yang diinginkan dari karyawan, tujuan organisasi, dan hambatan yang dihadapi organisasi. Kemudian berdasarkan informasi tersebut, pegawai dapat mengidentifikasi aspek-aspek perilaku yang perlu diperbaiki. Salah satu kebaikan dari metode ini  adalah dapat meneegah terjadinya perilaku membenarkan diri (defensive behavior). Metode ini disebut pendekatan masa depan sebab karyawan akan memperbaiki diri dalam rangka melakukan tugas-tugas untuk masa yang akan datang dengan lebih baik.

Management By Objeetive (MBO)

Management by objeetive adalah sebuah program rnanajemen yang mengikutsertakan karyawan dalam proses pengambilan keputusan untuk menentukan tujuan-tujuan yang dieapai. Prosedurnya adalah sebagai berikut: atasan menginformasikan tujuan yang akan dieapai unit kerjanya, yang merupakan terjemahan dari tujuan yang lebih tinggi, dan tentunya tantangan-tantangan yang mungkin dihadapi dalam peneapaian tujuan tersebut. Kemudian, setiap individu ditentukan tujuan masing-masing yang dirundingkan dengan atasan dalam periode waktu tertentu berikut tantangan-tantangan yang akan  dihadapi dan bagaimana eara mengatasi tantangan tersebut. Dalam proses peneapaian tujuan, atasan dapat membantu dengan member umpan balik. Pada akhir periode yang ditentukan, atasan dan  ,bawahan melakukan evaluasi peneapaian tujuan tersebut. MBO adalah metode penilaian kinerja pada masa yang akan datang. Di sini kinerja seseorang dinilai melalui tujuan-tujuan yang ditetapkannya serta peneapaian tujuan tersebut. MBO memperlihatkan potensi seseorang dalam pelaksanaan tugas yang lebih besar tanggung jawabnya pada masa yang akan datang melalui peneapaian  tujuan tersebut. Kelebihan dari metoda ini sebagaimana tersirat di dalamnya adalah standar unjuk kerja jelas, ukuran kinerja jelas, dapat dipahami oleh atasan dan bawahan, dapat memotivasi karyawan, dan dapat menunjukkan bimbingan dan dukungan yang akan diberikan dalam  peningkatan unjuk kerja serta pengembangan pegawai. Kelemahan  utama dari metode ini adalah sering kali tujuan – tujuan yang ditentukan oleh para pegawai bisa terlalu sederhana.

Penilaian Seeara Psikologis

Penilaian seeara psikologis adalah proses penilaian yang dilakukan oleh para ahli psikologi untuk mengetahui potensi seseorang yang  berkaitan dengan pelaksanaan pekerjaan seperti kemampuan , -intelektual, inotivasi, dan lain—1ain yang bersifat psikologis. Penilaian ini biasanya dilakukan melalui serangkaian tes psikologi seperti tes keeerdasan, tes keeerdasan emosional, dan tes kepribadian, yang  dilakukan nielalui wawaneara atau tes-tes tertulis.

Assessment Eentre

Assessment Eenter atau pusat penilaian adalah penilaian yang dilakukan melalui serangkaian teknik penilaian dan dilakukan oleh sejumlah penilai untuk mengetahui potensi seseorang dalam melakukan tanggung jawab yang lebih besar. Proses pelaksanaannya dilakukan dengan wawancara mendalam, tes psikologi, pemeriksaan latar belakang, penilaian rekan kerja, diskusi terbuka, dan menyimulasikan pekerjaan dalam bentuk pengambila keputusan dari suatu masalah untuk mengetahui l<el<uatan—l<el<uatan, kelemahamkelemahan, dan potensi seseorang. Assessment centre biasanya dilakukan di suatu tempat yang terpisah  dari tempat kerja dan membutuhkan waktu yang lama dan biaya yang besar.

EVALUASI PENILAIAN

Evaluasi penilaian kinerja adalah proses pemberian umpan balik kepada karyawan yang sedang dinilai dalam upaya memberi masukan tentang aspek-aspek yang harus diperbaiki. Beberapa pendekatan yang dapat ditempuh adalah:

1. Evaluation interview

2. Tell and sell approaeh

3. Tell and listen method `

4, Problem solving approaeh

Evaluation interview, adalah memberikan umpan balik tentang unjuk kerja masa lalu dan potensi masa depan. lni dilakukan dengan  menggambarkan basil penilaian sebelumnya dan mengidentifikasi  perilaku-perilaku tertentu yang harus diulangi dan dihilangkan. Tell and sell approaeh, menggambarkan keadaan unjuk kerja pegawai dan meyakinkan pegawai untuk berperilaku lebih baik. Tell and listen method, memberikan kesempatan kepada pegawai  untuk memberikan alasan, mempertahankan apa yang sudah dilakukan, dan meneoba mengatasi reaksi ini dengan membimbing pegawai untuk berperilaku lebih baik. Problem solving approaeh, mengidentiiikasi berbagai problem yang dihadapi pegawai dalam pekerjaannya melalui pelatihan, coaching, dan eounseling. Marihot Tua Efendi Hariandja, Manajemen Sumber Daya Manusia, Grasindo, Jakarta, ‘2002. Terlepas dari pendekatan apa yang digunakan, beberapa pedoman  yang dapat di gunakan dalam proses evaluasi adalah:

1. Menekankan aspek-aspek positif dari unj uk kerja pegawai.

2. Menyatakan kepada pegawai bahwa proses evaluasi adalah untuk memperbaiki unjuk kerja   dan bukan sebagai hukuman. 4

3. Melakukan evaluasi seeara pribadi.

4. Melakukan penilaian seeara formal, paling tidak sekali setahun dan   lebih sering bagi pegawai yang memiliki unjuk kerja yang bumk.

5. Memberikan masukan seeara spesiiik, tidak seeara umum.

6. Menekankan masukan tentang unj uk kerja, bukan eiri—eiri pribadi. ‘

7. Tetap tenang dan tidak memberikan pendapat tentang orang yang  dievaluasi.

8. Mengidentiiikasi tindakan yang dapat diambil oleh pegawai untuk memperbaiki unj uk kerja.

9. Menunjukkan kemauan untuk membantu pegawai dalam usahanya 4 memperbaiki unjuk kerja.

10. Mengakhiri pmses evaluasi dengan menekankan aspek positif dari  unjuk kerja pegawai.